автор: Галина Морозова,
директор консалтинговой компании
Capital Human Resources (CHR)

Корпоративная культура — одна из пяти самых обсуждаемых тем в управлении персоналом. И практически каждый считает себя экспертом в этой сфере. С одной стороны, все осознают важность предмета и признают эффективность мер по взятию его под контроль, а с другой — она действительно управляема и приносит ощутимую пользу всего лишь в 2–3% компаний. То есть понимая, что корпоративная культура — не только конкурентное преимущество, но и реальный реактивный ускоритель для всех процессов, происходящих в компании, большинство руководителей бросают корпоративную культуру на самотек, получая тем самым «надежные тормозные колодки». Сразу оговорюсь, что корпоративная культура есть везде, вне зависимости от того, насколько она фомализирована.

Так что же такое корпоративная культура и почему она оказывает такое колоссальное влияние на эффективность работы всей организации?

Писаные и неписаные правила внутри профессиональных сообществ сложились еще в средневековых гильдиях. А термин «корпоративная культура» в прошлом веке был введен фельдмаршалом Мольтке и был применен к взаимоотношениям в офицерской среде.

Итак, корпоративная культура — это совокупность принимаемых всеми членами коллектива идей, взглядов и ценностей, которые являются ориентирами их поведения и действий.

Позволю себе рассказать анекдот. В общем, довольно известный, но очень уж он к месту.

Ученые проводили эксперимент над обезьянами. Клетка, в ней пять обезьян. К потолку привязана связка бананов, под ними лестница. Проголодавшись, одна из обезьян подошла к лестнице и попыталась достать банан. Как только она дотрагивалась до лестницы, открывался кран и всех обезьян поливало холодной водой. Проходит некоторое время, вторая обезьяна подходит к лестнице, результат тот же. Третья обезьяна, одурев от голода, пытается достать банан, другие ее хватают и бьют. Дальше ученые усложняют эксперимент. Они убирают из клетки одну обезьяну и заменяют ее новой. Новая обезьяна, увидев банан, сразу пытается его достать, ее хватают и бьют. Дальше в клетке меняют еще одну обезьяну. Как только новая обезьяна пытается достать банан, ее хватают и бьют остальные обезьяны. Итак, когда постепенно заменили всех обезьян, в клетке не осталось ни одной обезьяны из тех, кого поливали холодной водой, но банан так никто и не решился достать. Почему? Потому что у нас так принято!

Уточняя общепринятое определение, организационная или корпоративная культура — это модель ценностей, норм, убеждений, установок и допущений, которые, возможно, не выражены словами, но формируют то, как люди себя ведут и как они действуют.

Такое определение подчеркивает, что организационная культура имеет дело с абстракциями, такими как ценности и нормы, которые распространяются во всей организации или ее части. Ценности и нормы могут быть не определены, их могут не обсуждать и на них даже могут не обращать внимания. Иначе говоря, культуру можно рассматривать как «кодовое слово» для субъективной стороны жизни организации. Тем не менее культура может существенно влиять на поведение людей.

В различных публикациях моих уважаемых коллег встречается подмена понятий, когда корпоративной культурой называют организационный климат. Во избежание путаницы подчеркну, что культура относится к глубинной структуре организации, которая коренится в ценностях, убеждениях и предположениях, присущих членам организации. А климат — некое восприятие (ощущение), которое испытывает отдельный человек, будь он внутри структуры или придя в нее в качестве гостя, внешнего эксперта.

Как вырабатывается организационная (корпоративная) культура

Ценности и нормы, которые являются основой культуры, формируются четырьмя путями:

• Во-первых, культуру формируют лидеры организации, особенно те, которые это делали в прошлом. Работники сверяют свои поступки с поступками и мнением воображаемых лидеров — как они себя ведут и чего ожидают. Они обращают внимание на то, что важно для таких лидеров, и рассматривают их как ролевые модели.
• Во-вторых, культура формируется вокруг важных происшествий, важных событий, из которых извлекают уроки о желательном и нежелательном поведении.
• В-третьих, культура вырабатывается на основе потребности поддерживать эффективные рабочие отношения среди членов организации. И это задает ценности и ожидания.
• И, наконец, в-четвертых, на культуру влияет окружающая среда

Элементы культуры

Организационную (корпоративную) культуру можно описать на языке:

• ценностей — это мнения о том, что является наилучшим или хорошим для организации и чему следует быть. Может быть так, что «набор ценностей» какой-то организации признан только на самом верхнем ее уровне. Если такие ценности могут разделять все участники организации, можно говорить об «управляемых ценностях»;
• норм — как правило, неписанные правила поведения, «правила игры», которые неофициально направляют поведение. Нормы сообщают людям о том, как они должны поступать, говорить и даже какую одежду носить;
• артефактов — это видимые осязаемые аспекты организационной культуры, люди их слышат, видят или ощущают. Артефакты могут включать в себя такие вещи, как рабочая среда, тон и язык, используемые в письмах и служебных записках, манера, в которой люди обращаются друг к другу на совещаниях или по телефону, гостеприимство (или его отсутствие), оказываемое посетителям, манера ответа секретаря на звонки и т.д.

Ценности

Чем прочнее ценности, тем более сильное влияние они оказывают на поведение. Это не зависит от того, сформулированы они или нет. Подразумеваемые ценности, которые глубоко укоренились в культуре организации и постоянно подкрепляются личным поведением руководства, могут очень серьезно влиять на людей, в то время как провозглашенные ценности, которые остаются идеальными и не находят воплощения в поведении менеджеров, могут иметь очень слабое влияние или вообще его не оказывать.

Некоторые наиболее типичные сферы, в которых ценности могут прямо или косвенно отражаться:
• показатели работы;
• компетентность;
• конкурентоспособность;
• инновации;
• качество;
• обслуживание клиентов;
• работа в команде;
• забота о людях.

Ценности воплощаются в реальность через нормы и артефакты. Они могут быть выражены также средствами языка («организационный жаргон»), в ритуалах, преданиях и мифах.

Нормы

Нормы редко формулируют в письменном виде и никогда в официальных документах. Если бы это произошло, они стали бы политикой или процедурами. Они могут передаваться «из уст в уста» или через поведение и закрепляться реакцией людей на их нарушение. Благодаря этим реакциям, они могут очень сильно воздействовать на поведение — мы управляем другими посредством своих реакций на них.

Нормы распространяются на такие аспекты поведения:

— отношение менеджеров к членам своей команды (стиль управления) и отношение последних к своим менеджерам (от «работник, находящийся в отпуске, имеет право в выходной день уйти с работы пораньше» до «важное — результат»);
— преобладающая рабочая этика, например «усердно работать, вести себя честно», «приходить рано, уходить поздно», «если ты не можешь выполнить свою работу за отведенное время, ты, очевидно, неспособный», «постоянно выглядеть занятым», «все время выглядеть раскованным»;
— статус — его важность, наличие или отсутствие очевидных символов статуса;
— амбиции — неприкрытое проявление амбиций и одобрение такого поведения или же более утонченный подход;
— показатели работы — высокие стандарты выполнения своей работы; самая высокая похвала, которую можно получить в этой организации, когда тебя называют профессионалом высочайшего класса;
— власть — признается как способ жизни; реализуется политическими средствами в зависимости от опыта и способностей, а не от должности; концентрируется в верхних эшелонах; находится на разных уровнях в различных частях организации;
— политика — распространена по всей организации и воспринимается как обычное поведение, открыто не признается в качестве допустимого поведения;
— лояльность — предполагается в качестве опоры для продвижения по служебной лестнице; не принимается во внимание, акцент делается на краткосрочных результатах и вкладе;
— раздражение — выражается открыто; скрывается. Но выражается иными, возможно, политическими средствами;
— доступность — предполагается, что менеджеры находятся на виду и доступны; все происходит за закрытыми дверями;
— официальность — холодный официальный подход является нормой; обращение по имени принято/непринято на всех уровнях; существуют неписанные, но четкие правила относительно одежды.

Классификация организационных культур

Чтобы создать основу для анализа организационной культуры и принимать меры для ее поддержания или изменения, необходимо классифицировать ее. Самыми известными являются следующие измерения:

Ориентированные на власть — конкурентные, реагирующие, скорее всего, на личные качества чем на опыт;
Ориентированные на человека — согласованные, отвергающие контроль со стороны руководства;
Ориентированные на задачу — делающие акцент на компетентности, динамичные;
Ориентированные на роли — делающие акцент на приверженности букве закона, законности и бюрократии.

Ориентированная на власть корпоративная культура (силовая культура, согласно определению Дейла и Кеннеди (Deal T.E., Kennedy A.A.) — это культура, при которой стоящий у власти сильный лидер (зачастую он же и собственник) определяет самостоятельно в организации все: от дизайна мебели до направления развития. Чтобы хорошо себя чувствовать в такой культуре, необходимо признать безусловный авторитет директора и быть лояльным компании и ему лично. Личная преданность ценится выше, чем профессионализм. Конкурентным преимуществом такой компании является ее лидер, от его профессиональных, личностных качеств зависят возможности и слабости всей организации. Это не значит, что работники не принимают участие в формировании решений, но финальное, решающее слово остается за одним человеком. В таких организациях очень большая текучка кадров среди менеджеров среднего звена, и задача HR — наладить профессиональное взаимодействие между различными подразделениями, внести критерии оценки вклада каждого сотрудника в развитие компании, ни в коей мере не снижая ценности личной преданности организации, лидеру и общему делу. Вопреки существующему мнению об ограниченности роста таких организаций из-за отсутствия процессов делегирования, такие компании превосходно растут и развиваются, создавая холдинговую структуру, т.е. «клонируют» себя. Во главе каждого подразделения при этом также должна стоять сильная личность, харизматичный, профессиональный и властный лидер.

Ориентированная на человека корпоративная культура (личностная, по Дейлу и Кеннеди) — это культура, при которой весь коллектив состоит из людей высокопрофессиональных, которые, прекрасно могут обходиться без руководителя, да и без друг друга тоже. Просто по каким-то причинам в настоящий момент им удобнее (выгоднее) находится вместе. Все лидеры, эксперты признают ценность каждого. Такая культура нацелена на удовлетворение личных амбиций и интересов. Иногда она формируется не во всей организации, а в каком-то одном подразделении. Если HR попадает в такую организацию именно как специалист по персоналу, а не как равноправный партнер (в консалтинге, например), то его задача — способствовать организации группового процесса, создавать комфортные условия работы для каждого.

Ориентированная на задачу корпоративная культура (предпринимательская, по Дейлу и Кеннеди) — это культура, формирующаяся в компаниях, чья деятельность направлена на решение конкретных задач. Они приспособлены к деятельности на быстро развивающихся рынках. Структура таких компаний несколько размыта, в них ценится свободная инициатива и возможность творчества. С руководством эффективнее всего говорить на языке пользы. Принцип «от каждого по способностям — каждому по труду» реализуется в полной мере. Здесь легко внедрять системы материального стимулирования, а вот создать сплоченный коллектив сложнее. Сотрудники уходят при малейшей профессиональной неудовлетворенности, и менеджеру по персоналу следует потрудиться, чтобы найти и задействовать те ниточки, которые хоть как-то смогут привязать ценного специалиста к организации хотя бы на время поиска замены.

Ориентированная на роли корпоративная культура (бюрократическая, по Дейлу и Кеннеди) — это культура, при которой все права и обязанности сотрудников четко прописаны. Люди встраиваются в ячейки, подбираются как винтики в механизм. Это характерно для больших компаний, работающих на стабильном рынке и занимающих твердые позиции. Задача руководства — создавать и поддерживать правила. Планы, ясные и конкретные, определяются лидером. Панацеей от всего является неукоснительное следование правилам. Любой вопрос: от стратегического развития до коллективного похода на каток — требует согласованной процедуры и контроля. Если вы HR в такой структуре, вам будет легко реализовать любую программу, главное, чтобы она была согласована со всеми заинтересованными лицами вверх по вертикали, до самого главного (их личные подписи «одобряю» на документе, оформленном по всем правилам корпоративного документооборота обязательны!). А тогда хоть 3-часовой мастер-класс без отрыва от производства, хоть коллективное покорение Эвереста!

Изменения — это норма жизни любой компании, закон развития. Но то, как они реализуются в организации, может быть либо катализатором, либо тормозом осуществления перемен. Многие идеи были похоронены только потому, что не нашли поддержки у сотрудников, не были поняты ими и не были ими восприняты.

Показателем удачных изменений корпоративной культуры является не только комфортная атмосфера в коллективе и большая сплоченность. Главный результат программы изменений должен состоять в увеличении результативности работы компании. Основные принципы корпоративной культуры закрепляются в Кодексе корпоративного поведения. Его объем может быть от 2–3 до 50 страниц. Я видела толстенный том Корпоративного кодекса в компании численностью в 70 человек, который, как мне кажется, кроме его составителя, никто не читал, а в IBM он занимает только одну страницу. В любом случае это должен быть логичный, согласованный во всех своих положениях и понятный для каждого сотрудника документ.

Как проводить изменения корпоративной культуры

Статью в полном объеме читайте в журнале «Медична практика: організаційні та правові аспекти» № 7/2011